Wharton: нарцисизм керівників виявився головною причиною спротиву віддаленій роботі

Згідно з новим дослідженням науковців Вортонської школи бізнесу (Wharton) Адама Ґранта, Марісси Шанделл та Кортні Елліотт, головним спільним знаменником лідерів, які виступають проти віддаленої роботи, є нарцисизм і прагнення підтвердити власну владу та статус. Результати праці під назвою «Worship Me at the Office Altar: Why Narcissistic Leaders Resist Remote Work» опубліковані в журналі Organizational Behavior and Human Decision Processes.

За оцінками дослідників, частка американських працівників на повному віддаленому або гібридному форматі знизилася з пікових 40–70% під час пандемії COVID-19 до приблизно 22%. При цьому наявні дані свідчать, що працівники зберігали таку ж або вищу продуктивність і рівень особистого задоволення.

Як вимірювали его керівників

Для перевірки гіпотез автори провели три етапи: архівний аналіз, опитування та експеримент. На першому етапі вони проаналізували публічні дані про 259 CEO компаній зі списку Fortune 500, включно з їхніми висловлюваннями у медіа, річними звітами та заявами.

Як непрямі індикатори его керівників оцінювали:

• розмір і помітність фотографії CEO у річному звіті компанії;
• розмір їхнього підпису;
• грошову та негрошову компенсацію CEO порівняно з другим найбільш високооплачуваним керівником фірми.

Результати підтвердили, що саме нарцисичні лідери демонстрували найсильніший і найрізноманітніший спротив віддаленій роботі. Дослідники зазначають, що це зумовлено мотивацією статусу і влади, а не браком довіри до підлеглих: у віддаленому режимі або через Slack керівники не отримують звичного фізичного відчуття домінування.

Автори зауважують, що причинно-наслідковий зв'язок працює в один бік: не кожен противник віддаленої роботи є нарцисом, але нарцисичні керівники чинять їй найбільший опір.

Поради для гібридного формату

Попри вимоги повернення до офісів, запроваджені лідерами на кшталт Енді Джессі (Amazon) чи Марка Цукерберга (Meta), науковці вважають, що гнучкість залишається критичною для найму та утримання талантів. Для менеджерів автори сформулювали чотири рекомендації:

1. Якірні дні: спільні дні присутності всіх співробітників, що особливо важливо для адаптації новачків.
2. Інтенсивність замість частоти: якість взаємодій важить більше за щоденне перебування в офісі.
3. Відмова від універсальних шаблонів: відмінності у віддалених графіках для різних ролей є природними, як і різна зарплата чи кількість днів відпустки.
4. Гнучкий час важливіший за місце: якщо роботодавець обмежує віддалені дні, автономію можна компенсувати гнучким графіком.

Фахівцям, які хочуть погодити гібридний графік із нарцисичним керівником, автори радять не ставити під загрозу його статус: замість наполегливих вимог варто звернутися за порадою щодо того, які умови гібридної роботи були б прийнятними для лідера, демонструючи повагу до його авторитету.